Holistický management

datum publikace 20.11.2010

Holistický management - hierarchie chování

To, že od sebe umíme odlišit tvrdou a měkkou stránku organizace a uznat jejich specifika, neznamená, že je spolu umíme integrovat do jednoho synergicky působícího celku. Vůbec ne. Ba dokonce je tomu často naopak: eliminací lidských specifik se snažíme měkkou stránku přizpůsobit tvrdé organizační stránce. To vede ke vzniku jakéhosi organizačního mrzáka. Ten má poměrně malou šanci se prosadit vůči zdravým organizacím, produktu holistického managementu.

Související články

Lidé mají, kromě jiného, své sny, tužby, aspirace a tvůrčí představivost, které ústí v jejich poněkud nedeterminované a ne vždy zcela cílené chování. Takové chování nezapadá do tvrdého organizačního rámce analytickými metodami definovaných procesů, struktur a strategií, které mají za účel co nejefektivněji dosáhnout požadovaných výsledků. Logiku tohoto tvrzení vysvětlím podrobněji.

Determinované chování

Nejprimitivnějším typem chování je chování determinované. Z různých výchozích podmínek dosahuje různých výsledků, a z každého dosaženého výsledku se lze zpětně dopočítat toho, co přesně jej způsobilo. Jinak řečeno: u determinovaného chování existuje mezi výsledkem (na obrázku označeno písmeny V) a výchozími podmínkami (označeno písmeny P) jednoznačný vztah.

Pokud specifikujeme, co a jak mají lidé přesně dělat, vyžadujeme po nich chování determinované. Co definuje výsledek, jak způsob provedení. Typickým případem jsou pracovníci v čistě výrobním procesu, při kterém jejich chování přizpůsobujeme chování strojů. Neděláme to opačně, protože stroj je, jak správně tušíme, poměrně neflexibilní: má definovaný vstup, výstup a nemůže si ani vybrat jakým způsobem výsledku dosáhne.

Přesně na této filozofii řízení byl založen klasický management průmyslové éry přelomu devatenáctého a dvacátého století, který trval až do přelomu sedmdesátých a osmdesátých let dvacátého století. Dosáhl, ruku na srdce, fenomenálních výsledků.

Na přelomu sedmdesátých a osmdesátých let se jednoznačně ukázalo, že jenom tento přístup již přestává stačit: ve změněných podmínkách se začaly prosazovat organizace, které zásady klasického řízení začaly porušovat. Kromě jiného se zrodilo a záhy prosadilo i řízení dle cílů.

Zavedení řízení dle cílů do organizací nebylo spojeno s většími problémy. To proto, že lidé jsou schopni se chovat nejen determinovaně, ale i cíleně.

Cílené chování

Cílené chování přidává ke schopnosti chovat se determinovaně další možnost. Tu, že daného výsledku, cíle, je možné dosáhnout z různých výchozích podmínek.

Je pochopitelné, že k tomu je nutná vyšší flexibilita chování. Jinak řečeno: sice je stále nějak, nebo někým určeno co má pracovník dosáhnout, ale uvolňuje se jak toho má dosáhnout. A přesně to se odráží ve zlatém manažerském pravidlu tehdejší doby: „Říkejte pracovníkům co mají dělat, ale ne to, jak to mají dělat.

Je třeba podotknout, že schopnost cíleného chování má i pokojový termostat: ať je venku teplo, nebo mrzne až praští, v místnosti udržuje pořád tu samou teplotu. To je jeho cílem. Chová se však flexibilně: někdy teplotu snižuje, jindy ji naopak zvyšuje. To, že tu a tam jeho cíl pozměníme, je zde nepodstatné.

Lidé však mají ještě další schopnost. Schopnost účelového chování.

 

Účelové chování

Účelové chování nevylučuje chování cílené, ani determinované a přidává k nim ještě něco navíc. Přidává k nim schopnost dosahovat ze stejných výchozích podmínek funkčně úplně jiných výsledků.

Lidé tuto schopnost zcela evidentně mají. Například pošlete někoho pro mléko, a on vám místo toho přinese rohlíky. No nezabili byste ho?

A přesně tohle je doménou manažerského řízení: nastavit cíle, a popřípadě i procesy, struktury, strategie, sledovat co se děje a eliminovat odchylky od standardu.

Perfektní zvládnutí cíleného chování je vrcholným snem manažerského řízení. Manažerské řízení tak dosahuje stanovených, a tím i predikovatelných výsledků. Účelové chování lidí však nutně vnáší do poslání manažerského řízení velké problémy a z tohoto pohledu je nežádoucí a zasluhuje si eliminaci.

Shrnuji: je doufám nyní jasné, že lidé od přírody vykazují ne vždy zcela determinované ani cílené chování; tu a tam se chovají účelově. A je doufám i zřejmé, že takové chování nezapadá do tvrdého organizačního rámce strojů a termostatů, které mají za účel dosáhnout stanovených výsledků.

Pojďme však za hranice uvedeného konstatování. Z jiného pohledu totiž nemusí být účelové chování na závadu. Ba právě naopak.

 

Představte si, jaké by to bylo, kdybyste poslali technika k zákazníkovi, aby tam něco namontoval. A on by to nejen udělal, ale ještě by navíc přinesl další kontrakt za několik miliónů. No nebylo by to skvělé?

 

Pro vývoj, vymýšlení nových věcí a nových přístupů, pro překračování nastavených očekávání je schopnost účelového chování naprosto zásadní. S touto schopností, a jenom s ní, se dá dosahovat i nepredikovatelných výsledků, výsledků, které překračují i ta nejsmělejší očekávání, výsledků, které tady ještě nebyly.

 

Manažerské vedení

Schopnost dosahovat nepredikovatelných výsledků je doménou manažerského vedení, na rozdíl od manažerského řízení, které se věnuje výsledkům predikovatelným. Možná, že není špatné dělat oboje zároveň. A možná i tak, aby si tyto činnosti nejenže nepřekážely, ale aby každá z nich podporovala druhou.

V devadesátých letech dvacátého století si začali manažerští myslitelé ve větší míře uvědomovat, že

a) pro některé důležité business záležitosti je pouhé cílené chování zaměstnanců značnou nevýhodou,

b) že lze využít vrozené lidské kapacity se chovat ještě flexibilněji, než pokojový termostat.

 

I manažeři praktici si začínají výrazněji uvědomovat, že cesta k výjimečným výsledkům netkví v eliminaci lidského faktoru, ale v jeho rozvoji a využití ve prospěch organizace. Zdravý rozum jim říká, že excelence netkví ani v eliminaci manažerského řízení a návratu do doby totálního chaosu. Někteří již vědí, a druzí to začínají tušit, že cesta k organizační výjimečnosti spočívá v integraci odlišných částí do jednoho synergicky působícího celku. Takže žádná eliminace, mrzačení, nebo nepřekážení si, ale synergie obojího.

Implementovat toto základní paradigma holistického managementu do organizační praxe se však zatím daří málokterým společnostem. Manažeři sice umí dostatečně dobře odlišit tvrdé a měkké organizační aspekty, ale většinou ještě dost dobře neumějí odlišit specifika jejich ovládání, tedy manažerské řízení a vedení, a tudíž nemají šanci je integrovat do holistického celku. Nemají šanci vytvořit zdravou organizaci. Nelze integrovat něco, co nelze odlišit.

Příkladů je mnoho. Například výzkum několika univerzit ze Spojených států, který byl publikovaný v roce 2010, ukazuje, že vyhraněná orientace na cíle a jejich dosahování, což je dnes naprosto běžnou praxí, významně přispívá:

  • k nárůstu neetického chování,
  • k distorzi rizikových preferencí,
  • korozi organizační kultury a
  • ke snížení motivace pracovníků.

Páchané násilí dokládá i průzkum Mezinárodní organizace práce z roku 2000, který se týkal duševních poruch vzniklých v pracovním procesu, a který konstatuje, že zhruba 10% zaměstnanců trpí depresemi, úzkostnými stavy, stresem či vyhořením a dalších 10% pracovníků je na řadě. Pro zaměstnavatele to znamená nízkou produktivitu, menší zisky, větší náklady na přijímání náhradníků a na jejich výcvik. V USA to znamená ztrátu 200 miliónů pracovních dnů ročně, v Německu to představuje ztrátu produkce ve výši několika miliard euro. Celkově to vede k menším daňovým příjmům a větším výdajům na zdravotnictví. Ve své většině opravdu nelze hovořit o zdravých organizacích.

Nějakou zvláštní shodou okolností (nebo že by to dělaly promyšleně???) jsou v synergické integraci odlišných částí nejdále právě ty organizace, které mají největší tržní hodnotu, dosahují těch největších oborových zisků, a jsou těmi nejžádoucnějšími zaměstnavateli.

Praktikují holistický management

Martin Hájek

Diskuze k článku

Obor

Metoda

Norma

Poradci

Myšlenky poradce

„Nežijeme-li tady a teď (v přítomnosti), nemáme budoucnost.“ více >>

Ivona Machová

Díky negativním zkušenostem upínáme pozornost do minulosti, až ze 40%. Tyto obavy způsobují naši nedůvěru v budoucnost. Všechny staré nebo budoucí myšlenky nás svazují a nejsme schopni prožít přítomnost. Řešení je prosté, žijme přítomností pro budoucnost. 

Kvóty auditu
Mapa procesů
Koš - barva neshoda?
Diskriminace ISO
Formální strategie