Holistický management II - dělat a nedělat chyby

datum publikace 03.03.2011

Holistický management - dělat nebo nedělat chyby

Jednou z výrazných charakteristik holistického managementu je jeho schopnost integrovat do jednoho synergicky působícího celku ty skutečnosti, které organizace a manažeři na předchozích, poněkud primitivnějších úrovních svého rozvoje považují za neslučitelné až odporující si. Tento článek uvedené dokladuje na příkladu provozu a rozvoje, bezvadnosti a chyb.

Související články

Někteří lidé jsou přímo posedlí osobní i organizační bezvadností. Pečlivě monitorují všechny výsledky i činnosti, které k nim vedou, a při každé chybě, negativní odchylce od zavedeného standardu či vlastního očekávání, přijímají rychlá a účinná opatření, aby se chyby neopakovaly. A jsou navýsost spokojeni, když to dělají dobře; když k chybám nedochází.
Jiní lidé se chovají právě opačně. Vypadá to, jakoby dělali všechno pro to, aby k chybám docházelo. A jsou navýsost spokojeni, když to dělají dobře; když k chybám dochází.

Oběma se poměrně těžko vysvětluje, že pro každého jedince i pro každou organizaci je z hlediska udržitelné existence zásadně důležité dělat oboje. Promyšleně se chyb vystříhat a chyby promyšleně dělat. Jde o rozpoznání zásadního rozdílu mezi provozem a rozvojem a o imperativ dělat oboje.

Při provozu jde o optimální vytěžování toho, co již jedinec či organizace umí, a je důležité se při tom vystříhat chyb.

Při rozvoji jde o to naučit se něčemu novému, přičemž zde je důležité se chyb dopouštět.

Lyžování

Vysvětlím na elementárním příkladu lyžování. Pokud provozujeme lyžování, pak dbáme na to, abychom nepadali. Děláme-li to skvěle, těžíme z toho: přihlížející vzdychají obdivem a na zeď si věšíme medaile ze závodů. Dříve či později však dojde k tomu, že jenom tohle již nebude stačit. Naše dříve skvělé lyžování se stane úplně běžným. Je načase se naučit něčemu novému.

Pokud se chceme něčemu novému naučit, je třeba si najít terén, který přesahuje naše stávající schopnosti. Takový terén poznáme jedině podle toho, že si na něm budeme dostatečně často rozbíjet nos. Rýt nosem ve sněhu je z hlediska dosahování vnějších výsledků poněkud trapné. Z hlediska dosahování vnitřních výsledků je to však velmi, velmi rozumné. Protože pak, když tyto výzvy zvládneme, můžeme vnitřní výsledky, tedy nově získané schopnosti, zařadit do běžného provozu a opět z toho těžit vnější hmatatelné výsledky.

Evoluce a chyby

Jiným příkladem toho, jak lze uvedené skloubit dohromady, je sama evoluce. Neustále experimentuje a zkouší nové přístupy. Velmi často se při tom dopouští chyb. Do dalšího kola postupují ti, kteří v daném kontextu a se svými nově získanými schopnostmi, umějí o něco lépe zužitkovat zdroje, které mají k dispozici. Lidé mají tu výhodu, že na rozdíl od nemyslící evoluce mohou obě činnosti dělat uvědoměle, promyšleně a průběžně. Měli by to tak dělat. Zdá se však, jakoby jim v tom něco bránilo.

Pojďme si naznačit, co by to asi tak mohlo být.
Vznik klasického managamentu na počátku dvacátého století byl spjat s hromadnou výrobou a její efektivitou. Proto se v následujícím období manažeři téměř výhradně věnovali zdokonalování toho, co měli k dispozici. Tedy toho, co ustanovili intelektuální Zakladatelé managementu: organizačním strukturám a procesům. Vylepšovali své plánování, organizování a koordinaci, dohled a kontrolu, vyhodnocování. Krátce řečeno: vylepšovali provoz.
Je třeba říci, že to fungovalo velmi dobře a podnikům se dařilo. Tedy až do přelomu sedmdesátých a osmdesátých let dvacátého století. Tehdy se začalo ukazovat něco divného. Začaly mít úspěch právě ty organizace, které zásady klasického managementu porušovaly. Které se dopouštěli manažerských chyb.

Velmi mnoho dobových příkladů je uvedeno v knize Toma Peterse a Roberta Wasermana „Hledání dokonalosti“ z roku 1982. Uvedu jenom jeden příklad:
*Počítač IBM 360 je jedním z příběhů velice úspěšného výrobku v historii amerického podnikání, přestože jeho vývoj byl neuspořádaný. V jeho průběhu prezident firmy Tomas Watson, Sr., požádal viceprezidenta Franka Caryho, aby „navrhl systém, který by nás ochránil před opakováním problémů tohoto druhu“. Cary udělal, co mu bylo řečeno. Po létech, když se sám stal prezidentem firmy, bylo jedním z jeho prvních činů, že se zbavil pracné vývojové struktury výrobků, kterou vytvořil pro Watsona. „Pan Watson měl pravdu,“ připouštěl. „Struktura výrobkového vývoje zabrání tomu, aby se opakovaly zmatky při vývoji třistašedesátky. Bohužel dosáhne i toho, že již nikdy nevymyslíme takový výrobek, jako 360.“*

Samozřejmě, že dnešní doba je úplně jiná. Vždyť v podstatě máme za sebou i další generaci managementu, která v oněch osmdesátých letech začala, a která, zdá se, právě víceméně končí.
V této etapě jsme zvládli mnohé. Kromě jiného jsme velmi dobře pochopili celou řadu dalších zcela odlišných věcí, které je záhodno také dělat. Což je, z hlediska další integrace, podstatné. Nelze totiž promyšleně integrovat něco, co nelze odlišit.

Teď právě vstupujeme do další etapy.

Velkou, a to nejen manažerskou, výzvou dnešní doby je tyto dříve rozpoznané odlišné skutečnosti integrovat do jednoho synergicky působícího celku. Někdo tento přístup nazývá holistickým, jiný integrativním, a ještě jiný pak moderním.
Zatím se nám to nijak zvlášť nedaří.

Důkazy?

Důkazů máme hodně. V kontextu tohoto článku například ten, že provedené průzkumy ukazují, že relativní počet organizací, které kromě dokonalého provozu umějí promyšleně a inteligentně selhávat a dělat chyby, je poměrně malý. Jsou zde totiž poměrně silné, v minulosti zavedené, kulturní, sociální i psychologické bariéry, které v tom manažerům i ostatním lidem v organizacích brání, a které jsem v předchozím naznačil.
To, že se nám to nijak zvlášť nedaří, je pochopitelné. Vždyť jsme teprve na začátku. Přesto se domnívám, že by nám to přeci jenom mohlo jít rychleji.

Možná, že by se nám dařilo tuto konkrétní výzvu překonávat úspěšněji, kdybychom si intenzivněji a častěji uvědomovali, že asi nemá smysl konkurovat našim produktům. Tedy bezchybně fungujícím strojům a bezvadným elektronickým zařízením, nebo se jim dokonce podobat, ale že má smysl usilovat o to, být co nejlepšími lidmi. Rozvíjet se a při tom, jinak to nejde, se inteligentně dopouštět chyb.

Martin Hájek

Diskuze k článku

Obor

Metoda

Norma

Poradci

Myšlenky poradce

„Nejrozšířenější, nejjednodušší postup jak efektivně rozjet podnikání je ISO, jen málokdo to pochopil.“ více >>

Pavel Trvaj Pavel Trvaj

Každé podnikání (i výroba piva) začíná tím, že si odpovím na následující otázky – kdo potřebuje pivo? Kolik ho bude potřebovat? Za kolik jej mohu prodávat? Apod. Prostě napřed uděláte rozbor potřeb, zákazníků – marketingový průzkum, finanční kalkulace. Stanovíte si konkrétní vizi, strategii, cíle. Vše připravujete sami, je to přeci Vaše myšlenka, Vaše podnikání, prostě se angažujete.

Když vše dává smysl a je to reálné, začnete definovat, co musíte všechno a jak udělat – no prostě definujete procesy. K nim pak přidáte zdroje (lidské a materiální), vybavení, informace, apod. Pokud jsou pořád rizika menší než možnost být přínosný pro zákazníka. Můžete podnikání rozjet. Oslovíte zákazníky, dodavatele, uzavřete smlouvy, začnete vyrábět a dodávat. Určitě na poprvé nebudete skvělí, ale vyděláte první peníze, dostanete nové nápady a začnete zlepšovat, co již máte. Když si ty nejdůležitější myšlenky, postupy, výsledky zapíšete, máte firmu připravenou podle ISO 9001. 

Kvóty auditu
Mapa procesů
Koš - barva neshoda?
Diskriminace ISO
Formální strategie