Jak přesvědčit zaměstnance uskrovnit se

datum publikace 19.04.2015

Přesvědčit pracovníky k úsporám vyžaduje přípravu - netajit stav, výhrady, úkoly, porozumění

Musíte šetřit náklady? Omezovat výdaje? Anebo naopak rostete, a je potřeba dostat do stávajících kanceláří dvakrát více personálu? Nejen v těchto případech jste nuceni vysvětlovat lidem, že to, co je čeká je méně pohodlné než to, na co jsou zvyklí. Každý, kdo takové vysvětlování zažil, dobře ví, že nejde o nic příjemného. 

Související články

Lidé se neradi uskrovňují. Je jedno, zda se jedná o nekvalifikované dělníky, nebo špičkové profesionály. Co je odlišuje je spíše než míra odporu proti neoblíbeným opatřením jeho konkrétní forma, tj. jak se k němu staví. Prosazení nepříjemné změny, často materiálního charakteru, ať už jde o věc odměňování, vlastností práce, jejího rozdělení či povahy, patří mezi prubířské kameny úspěšného manažera. V praxi se zde setkáváme se dvěma různými, ale potenciálně katastrofickými přístupy.

Přístup 1: jsou to profesionálové, vše pochopí!

Přístup se zakládá na víře ve „zdravý rozum“.  Také v to, že tváří v tvář argumentům budou naši pracovníci nuceni se přizpůsobit a uznat, že pro ně horší podmínky jsou vlastně v pořádku. Bohužel lidé se zejména ve skupinách chovají neintuitivně a tak je potřeba počítat s tím, že to jednoduše nevyjde.

Představte si příklad firmy, kde z historických důvodů panují velmi specifické sociální podmínky. Když se zeptáte kteréhokoli jednoho zaměstnance na to, zda jsou podle něj normální, téměř s jistotou vám řekne, že ne. Přesto, když je chcete jakýmkoli způsobem změnit, postaví se všichni proti vám. „Kapři si svůj rybník nevypustí“, říkal kdysi Karel Kyncl (myslel tím Britské poslance). Stejně to funguje i ve firmách. Víra v to, že rozum zvítězí nad potřebami, prostě nefunguje.

Přístup 2: musíme opatrně naznačovat

Pokud pod dojmem zhoršených podmínek hrozí akutní zhroucení části personálu (prosím, nespojujte si je pouze s ženským personálem, pánové se při dostatečně dlouhé stresové zátěži a posouvání limitů hroutí nejen snáze, ale i více efektně), pak má skutečně smysl postupovat vůči nim po částech. Víra v to, že zaměstnanci něco pochopí a přijmou na základě opatrných náznaků je naprosto zcestná. I kdyby vám rozuměli (nerozumí a když, tak ne všichni stejně), vždy budou mít tendenci hledat ve vašich signálech něco pozitivního, co tam ve skutečnosti není.  

Příkladem může být příběh vedoucího oddělení ve výrobním závodě velké firmy, kterému bylo dlouhodobě naznačováno, že opustí své místo. Když přišel čas vše „provalit“, a dotyčný byl pozván k nadřízenému, těšil se na povýšení, ve které za svou práci doufal. Místo něho přišla studená sprcha.

Jak tedy sdělovat nepříjemné zprávy

Ani jeden z uvedených extrémů není cestou k prosazení uskrovnění. Jak tedy na ně tak, aby to přineslo pozitivní výsledek?  Naše základní doporučení je, abyste postupovali systematicky.

  1. Zbavte se předsudků, a hlavně předpokladů, že „to půjde snadno“, respektive že „to nepůjde vůbec“. Problém mnoha vedoucích je to, že neumí zcela přesně definovat, co uskromnění má vlastně znamenat, tj. co přesně pro každého pracovníka přinese? A co přinese celku? V jakém časovém horizontu proběhne? Bude trvalé? Na tyto otázky je nutné mít jasnou, zcela zřetelnou odpověď, a to ještě dříve, než s ne právě příjemnými zprávami vyrazíme mezi lidi. Musíme počítat s tím, že se nás na ně budou ptát a i kdyby ne, musíme na ně odpovědět.
  2. Nepříjemné věci není vhodné tajit. Na druhou stranu bychom je neměli podávat, pokud jsou lidé právě pod zátěží, kterou bychom jimi jen zbytečně zvyšovali. Ideální je počkat na moment, kdy byl dokončen dílčí úkol, a naši zaměstnanci mají čas na vydechnutí.  O uskromnění by se měli dozvědět všichni, kterých se týká. Není-li to možné najednou, pak v co nejkratší časové prodlevě (tím předejdete drbům a fámám), které se jinak začnou šířit. Snažte se důležité věci opakovat – nejlépe 3x. Snažte se jasně vysvětlit nejen, co se změní, ale také proč se to změní. Vysvětlete co změna bude znamenat pro každého jednotlivého zaměstnance. Řada manažerů utíká k „dobru firmy“. Je to hezké, ale ne na místě. Dobro firmy zaměstnance, který platí hypotéku, moc nezajímá, pokud ho neohrožuje na zaměstnání.
  3. Je dobré mít představu o výhradách, které budou naší lidé proti změnám mít „bude se nám hůře pracovat, budeme mít méně času“ a aktivně je předcházet. „Asi si teď říkáte, že budete mít málo času“. Buďte na to připraveni, nabídněte alternativní řešení, nejlépe nabídněte dvě, ze kterých si lidé mohou vybrat (mohou být postavena tak, že si spíše vyberou jedno, než druhé). Kromě předvídání výhrad je také dobré výhrady chtít slyšet. Ptát se lidí, jak oni sami vidí, co je čeká, a dát jasně najevo, že jejich výhradám a strastem jednoduše rozumíte. To je velmi podstatné pro úspěšné překonání nejen úvodního odporu, ale hlavně následných snah o zastavení, či zvrácení změn. Nikde není řečeno, že se těmto požadavkům musíme přizpůsobovat, je ale potřeba, abychom je vyslechli.
  4. Lidem je potřeba dát konkrétní úkoly pro následující období, a pokud chceme, aby se na uskromnění adaptovali, měli by tak učinit aktivně. Člověk, který má jasně stanoveno, co má dělat, nemá mnoho prostoru na odpor.  Když ano, tak to nebývá odpor organizovaný. V průběhu adaptační doby (dny, ale třeba i měsíce podle povahy změn), je potřeba lidi průběžně kontrolovat, a na jedné straně jím dávat najevo sounáležitost, na straně druhé práci a zpětnou vazbu na ní.

Když se nám vše uvedené podaří, lidé budou nutnost uskromnit se přijímat mnohem lépe, i když se jím vlastně vůbec nelíbí. Přejeme vám v tom hodně úspěchů.

Stručně

  1. Negativní zprávy celé najednou, pro všechny a s důsledky
  2. Dejte lidem najevo, že jím rozumíte (znáte jejich starosti)
  3. Dejte lidem úkoly, co dělat dál
  4. Kontrolujte, buďte osobně přítomni

Vojtěch Bednář

Diskuze k článku

Obor

Metoda

Norma

Poradci

Myšlenky poradce

„Poradce urychluje řešení problémů na vyšší úroveň kvality“ více >>

Jiří Střelec Jiří Střelec

Poradce je většinou člověk, který se danou problematikou zabýval dříve a hlouběji než jeho zákazník. Má již větší zkušenost a příklady z praxe včetně jejich výsledků. To je důvod, proč může urychlit řešení problémů zákazníkovi na kvalitativněji vyšší úrovni. 

Kvóty auditu
Mapa procesů
Koš - barva neshoda?
Diskriminace ISO
Formální strategie