Nejčastější chyby při tvorbě SWOT analýzy

datum publikace 04.05.2014

Nejčastější chyby SWOT analýzy

SWOT analýza je velmi jednoduchá metoda, ve které se snadno dělají chyby. Přínášíme vám 9 nejčastějších chyb při práci na SWOT analýze. Chyby způsobí, že management nenajdete správnou strategie, nedosáhne skutečných příležitostí a nevyužije potenciál vlastní firmy.

Související články

Od roku 2006 se zabývám použitím SWOT analýzy. S Doc. Vladimírem Horáčkem jsme zpracovali podobu SWOT analýzy, která kombinuje několik metod pro odhalení skutečně důležitých faktorů firmy. Faktorů, které jsou maximálně očištěny od subjektivních názorů. Naše metodika byla použita v celé řadě firem např. Ontario die International, Continental, GŘ Hasičského záchranného sboru, Inex Spedition a další. Více naleznete na sekci reference. 

Za ty roky jsem četl desítky SWOT analýz. Hledal jsem další a další doporučení na internetu, ale vždy nacházel velmi obecná sdělení a celou řadu chyb. To mě vedlo k tomu, upozornit na ty nejčastější. Firmy v dnešním chaotickém prostředí potřebují čím dál více používat kvalitních metod a pokud možno dělat minimum chyb.

Nejasné a nepřesné zadání

Všechno začíná na začátku. Dokonce jsem již zažil zadání - “Udělejte SWOT analýzu a strategii a zítra odpoledne mi to odevzdejte.” To skutečně kvalitně splnit nejde. 

Zkusme se podívat na tato dvě zadání: 

  1. Najděte strategii pro další rozvoj firmy.
  2. Definujte strategii firmy pro dosažení schválené vize firmy v následujících 3 letech s orientací na získání většího podílu (min. o 10%) u  mezinárodních koncernů v segmentu speciálního obrábění. 

Ze zadání hned vidíte, že zadání 2. je mnohem přesnější a vymezuje prostor ve kterém firma potřebuje pomoc a na co se tým má soustředit. U 1. zadání se management může dočkat i toho, že bude vyrábět místo ocelových dílů košile. I to se může stát. Vždyť firma Yamaha ze začátku nevyráběla motorky, ale hudební nástroje. Zadání silně předurčuje, jaké závěry SWOT analýza může přinést. Počítejte také s tím, že v průběhu realizace SWOT budete zadání upřesňovat.

Dnes se SWOT analýza nepoužívá jen pro tvorbu strategie firmy. Existuje např. personální SWOT analýza nebo se dá využít i pro oddělení, či procesy. 

Tým bez zkušeností

Zadání předurčuje i to, kdo by se SWOT analýzy měl účastnit. SWOT analýza a tvorba strategie je převážně záležitostí managementu. Podle zadání je třeba do týmu přibrat i specialisty, kteří mají, pokud možno, dlouholeté zkušenosti s nějakou specializací. Vhodné je také přizvat poradce, kteří mají zkušenosti se SWOT, s tvorbou strategií, případně danou oblastí podnikání. 

Bohužel se děje to, že tým hodnotí např. oblast potřeb zákazníků v Rumunsku a všichni hodnotitelé znají Rumunský trh jen z reportů, který dostávají každý měsíc. Potom se rozhodnutí může snadno zvrtnout. 

Nyní Vám možná vyběhne otázka - Ježíši marjá a kolik lidí by se mělo účastnit SWOT analýzy? Je zapotřebí znát stav firmy a znalosti na jednotlivých úrovní managementu. SWOT analýza je dlouhý proces. V I. kole může začít management. Až si vyjasní hlavní názory navazující na vizi firmy, může vtáhnout další specialisty. Je-li management již roky sehraný, jeho komunikace je na vysoké úrovni, může vtáhnout specialisty hned od začátku. Jen prosím nezapomeňte na sociální pravidla chování pracovníků, když někdo je pozvaný na tvorbu strategie s managementem a jiný ne.  

Pozn: pozor na pesimisty a pracovníky, kteří nepoznali úspěch. 

Pomíchání faktorů SWOT analýzy

Velmi častá chyba je, že se jaksi pomíchají silné stránky a příležitosti a slabé stránky s hrozbami. V průběhu SWOT analýzy padají otázky a kam ten faktor vlastně patří? O tom hlavně zase rozhoduje zadání a jasné vymezení co patří do:

  • interního prostředí - tedy do firmy
  • externího prostředí - tedy do okolí firmy

Pokud vymezení neproběhne na začátku, dojde k zásadním chybám a zmatku v týmu realizující SWOT. Příkladem může být faktor - poruchová linka. Pokud je tento faktor zařazen v hrozbách, je to asi špatně. Je to naše slabá stránka, protože hrozba má být z vnějšího prostředí. Pozn: nejedná-li se o linku dodavatele. 

V tabulce jsou další příklady pomíchání. Určíte o jaké se jedná? 

Máte-li další příklady, prosím, pošlete mi je. 

Silné stránky Slabé stránky
  • zpožděné dodávky dodavatelů
  • jazykové znalosti
  • ...
  • zpoždění vývojových projektů
  • vysoká úroková míra
  • ...
Příležitosti Hrozby
  • zkušenosti týmu
  • větší flexibilita
  • ...
  • poruchovost linky
  • malá aktivita obchodníků
  • nesystémová práce

Nestanovena důležitost faktorů

Zapojí-li se správně např. brainwriting do přípravy faktorů SWOT analýzy, vygeneruje tým i 20 faktorů do každého segmentu. Celkem až 80 faktorů. Pak se pro urychlení stane to, že ti nejzkušenější určí ty nejdůležitější faktory. Není již použita metodika pro určování priorit a SWOT, je vlastně jen matice obsahující výčet faktorů. Někdy i s politickým podtextem, komu se jaké faktory hodí do manažerské politiky.

Odevzdání tabulky s faktory není SWOT analýza. 

Počítejte také s tím, že SWOT analýza se nedá kopírovat. Už vůbec ne hodnocení. Stejný faktor u jedné firmy má jiný význam než u firmy druhé. Jedna firma faktor využít umí a druhá nemusí. SWOT je vždy úzce spjatá s hodnotícím týmem a firmou.

Faktory, které firma neumí ovlivnit

Dalším problémem je to, že tým zná spoustu problémů, které firmu trápí. Ty velmi lehce nadefinují do SWOT matice. Nebo si také vyspecifikují faktory, na které jsou hrdi. Až začnou hodnotit, zjistí, že nemají možnost faktory přímo ovlivnit. Nemohou je tedy využít a nebo případně eliminovat. Mezi takové faktory patří například: 

  • historie firmy
  • ryze česká firma
  • samostatnost
  • flexibilní 
  • unikátní odbornost

Počítejte s tím, že čím obecnější faktor, tím horší je jeho ovlivnitelnost. 

Nejlépe se na takové faktory přijde, když firma skutečně použije metodiku SWOT a začne hodnotit vztah mezi silnými a slabými stránkami vůči příležitostem a hrozbám. Tam jasně pozná, které faktory jsou pro firmu relevantní. Prostě vše, co neumím ovlivnit či řádně uchopit nedávám jako hlavní faktory, na které stavím plán realizace. Mohu je dát například do omezujících podmínek. Prosím, nikdy je nemažu, domnívám-li se, že mají smysl. 

Nedokončená metodika SWOT

V mnohých případech je metodika ukončena vyplněním matice jednotlivými faktory. Případně jsou ještě seřazené podle důležitosti. To nestačí. Metodika je určená na vyhledání, které faktory má firma použít. Hledání cesty, jak konkrétně je má použít, aby se udržela nebo rozvíjela v prostředí, kde podniká. Je třeba použít např. krátké vyhodnocení a definovat klíčové faktory úspěchu a nebo jít ještě dál. Určit z kolika %  daný faktor ovlivňuje oproti ostatním faktorům příležitost nebo hrozbu. 

Nejasný plán

Když se podaří SWOT analýzu v praxi dovést do konce, tzn. jsou určeny faktory úspěchu a dopady na příležitosti a hrozby, tak se občas stane, že již není síla vše převést do konkrétního plánu. Do plánu, který obsahuje kdo, co, do kdy a jak udělá. 

Tady bych rád varoval. Realizace strategických rozhodnutí trvá měsíce až roky. Čím později firma začne s jejich realizací, tím později může dosáhnout svých cílů. Může se také stát, že jich již nedosáhne, protože ji konkurence předběhne. Dlouhé otálení také znamená, že účastníkům analýzy se postupně zjištěné poznatky z analýzy vytratí. Ne vše jde podrobně zapsat. 

Firma se nikdy nezabývala trendy

Ještě jedna chyba. Určit dlouholetý směr firmy. Tedy to, kam se má celá firma posunout a zajistit si úspěch. To nejde bez sledování trendů. Jde o znalost např. toho: 

  • které výrobky se méně a méně prodávají
  • přibývá nebo ubývá našich zákazníků na trhu
  • jaké technologie začínají zákazníci používat
  • jaké trendy jsou v oblasti financování
  • apod.

Můžete vypracovat krásnou SWOT analýzu a strategii, ale pokud ji okolní prostředí nebude potřebovat, zůstane Vám jen na papíře. Nejsou zde samozřejmě všechny chyby. Vybral jsem ty nejzásadnější, které mohou následně rozhodnout o tom, že strategie vzniklá na základě SWOT analýzy nemusí být úspěšná. 

Máte-li další zkušenosti se SWOT analýzou, podělte se s nimi s ostatními čtenáři v diskusi. Děkuji 

Jiří Střelec

Diskuze k článku

Obor

Metoda

Norma

Poradci

Myšlenky poradce

„Mikrořízení je úspěšným zabijákem výkonnosti mnoha malých a středních firem.“ více >>

Martina Václavíková

Občas někde něco nefunguje a my máme tendence vyhrnout si rukávy a udělat to, na co naši zaměstnanci "nestačí". A mikrořízení je na světě. Pokud se tomuto chce manažer vyhnout, musí vědět on i jeho lidé, co má být výsledkem, ten naplánovat, průběžně vyhodnocovat a nakonec ho dosáhnout. Tzn., musí vědět, jak strategii podniku převés do každodenní praxe a práce svých lidí. 

Kvóty auditu
Mapa procesů
Koš - barva neshoda?
Diskriminace ISO
Formální strategie