Poznejte atmosféru vaší firmy

datum publikace 21.03.2010

Kvalitní sociální prostředí vytváří dobré pocity

Sociální prostředí je někdy neprávem opomíjeným, avšak současně klíčovým faktorem úspěšnosti firmy. Faktorem ovlivňujícím nejenom výkon a efektivitu práce, ale zejména schopnost vypořádat se s problémy a s nenadálými situacemi. Z čeho se skládá, jak je můžeme měřit a co lze provést pro jeho ovlivnění? Chcete-li se dozvědět nejenom tyto informace, čtěte dál.

Související články

Firma, ale i organizace, či úřad je společenstvím vzájemně spolupracujících lidí. Až na nepodstatné výjimky platí, že lidé si v tomto společenství nejsou rovni. Každý pracovník zastává určitou pozici v níž hraje svou roli. Je vybaven zodpovědností, kompetencí a posláním. Z toho vyplývá, že pracovník se svým vlastním dílem podílí na efektivitě práce, nenese však odpovědnost v absolutní míře.

Ve společenství a tedy v každé firmě existuje sociální prostředí. Tento pojem bývá někdy zaměňován s vnitřní kulturou firmy. Ve skutečnosti je jeho obsah zcela odlišný. Kultura se sestává ze souboru zvyklostí, předpisů, formálních i neformálních tradic existujících v rámci organizace. Sociální prostředí zahrnuje to, jak se lidé v organizaci cítí. Jak silně (a zda vůbec) jsou psychicky propojeni se svou firmou, jak akceptují management a třeba i to, jak jsou ochotni stát za celkem, k němuž patří v časech obtíží.

Sociální prostředí firmy je již relativně dlouho předmětem zkoumání sociologů. Managementem bylo donedávna považováno za druhořadou vlastnost. Jeho řízení se dělo pomocí zásahů do firemní kultury.´Pokud jde o zjišťování stavu a analýzy potenciálních problémů v této oblasti, byl management poměrně chladným. Teprve příchod hospodářského poklesu a s ním nutnost vyrovnat se s potížemi způsobil, že problematika, jak se zaměstnancům ve firmě „žije“ získala zaslouženou pozornost. I firmy, které jinak mohly nabídnout jasně danou kulturu, pevně stanovený systém pozic a rolí a předvídatelnost se musely potýkat s problémy při komunikaci se zaměstnanci a v krajním případě s rozpadem kolektivu. Tyto potíže, společně s nerespektováním vůle managementu, nedůvěře zaměstnanců v něj, strachu a nejistoty v krizových časech mohl podstatě přitížit i dříve zcela zdravým firmám.

Příklad: *Počátkem roku 2010 americký prezident Barack Obama v návrhu rozpočtu zastavil projekt, který měl o deset let později vrátit lidi na Měsíc. Stalo se tak hlavně proto, že tento projekt se zpožďoval a neúnosně předražoval. Již o mnoho měsíců dříve výzkum prováděný na inženýrech NASA ukázal, že mnoho z nich nevěří tomu, co dělají. Lze se domnívat, že tato nevíra se promítla do prodražování, které nakonec stálo za stornováním celého díla. Obdobných příkladů naleznete ve svém okolí celou řadu.*

Sociální prostředí pod kontrolou?

Na rozdíl od firemní kultury není sociální prostředí něčím, co by bylo možné taxativně stanovovat. Žádný zaměstnavatel nemůže svým podřízeným stanovit, aby byli šťastní a věřili své práci, aniž by se tím zcela nezesměšnil. Sociální prostředí je ovladatelné pouze nepřímo, avšak aby bylo možné je ovládat, je potřeba je znát a rozumět mu.

Sociální prostředí je vícefaktorový fenomén. Nelze je měřit pomocí jednoduchého indexu nebo (jakkoliv složité) proměnné. Lze však na ně usuzovat z kombinace více proměnných a faktorů, které se sbíhají v jednom místě – v lidech. Těchto faktorů je celá řada. Existují však základní, které pro ostatní představují svým způsobem vodítko. Zjednodušeně řečeno se jedná o kvantifikované = do proměnných a srozumitelných škál převedené, odpovědi na následující otázky:

  • Jsou skutečnými autoritami zaměstnanců ti, kteří by jimi měli být?
  • Důvěřují lidé své firmě jako celku?
  • Jsou lidé na různých pozicích ve firmě schopni se v případě problémů postavit za firmu a za sebe navzájem?
  • Jaké jsou pocity zaměstnanců z prostředí firmy? Vnímají je jako předvídatelné? Vnímají je jako férové? Vnímají je jako přátelské?
  • Důvěřují zaměstnanci svým nadřízením? Je pro ně management tím, kdo umí a dokáže řešit problémy, nebo je pro ně pouze někým, kdo žije z jejich práce?

Každá z těchto otázek, respektive odpovědí na ně dává částečnou představu o prostředí firmy. Jejich kombinace a společná analýza dovede vykreslit obraz sociálního prostředí – a zodpovědět na otázky mnohem závažnější. A sice:

  • Dávají zaměstnanci firmě všechny prostředky, které by ji dávat mohli?
  • Postaví se zaměstnanci za svou firmu v případě potíží?
  • Věří zaměstnanci doopravdy svému managementu?
  • Je pro ně jejich firma skutečně důležitá?
  • Jsou připraveni poslouchat management za všech okolností?

Případná negativní odpověď na kteroukoli z těchto otázek může znamenat, že firma buďto nepracuje dostatečně efektivně, respektive v možnostech svých lidí, nebo, že nastanou-li problémy, mohou se lidé chovat tak, že je zhorší. Nic takového si žádný zodpovědný manažer, nemůže přát.

Slepota vojáka a insidera

Jistý sociální vědec kdysi (jistěže nikoli v ČR) zkoumal, jak lidé důvěřují státním orgánům a policii. Činil to tak, že rozdal policistům dotazníky. T jei pak nechali vyplňovat lidi, kteří přicházeli na policejní služebny. Výsledkem výzkumu byla absolutní spokojenost všech dotazovaných s prací i s vystupováním policie.

Pokud se domníváte, že výsledek výše popsaného výzkumu ne zcela přesně odpovídal skutečnosti, pak vězte, že se snahou měřit sociální prostředí v organizaci vlastními prostředky je to velmi podobné. Kromě přístupu zaměstnanců k managementu (snaha zalíbit se, snaha nezklamat, či naopak snaha potupit atd.) zde hraje roli i tzv. efekt insidera. Jste-li součástí sociální struktury, vnímáte ji zkresleně. Souběžně s tímto efektem se projevuje ještě jeden, zvaný válečná slepota. Každý voják na bojišti vidí pouze jeho část. K pochopení stavu bitvy je nutné mít o bojišti přehled celkový. I přes tato omezení existují cesty, jak do svého sociálního prostředí proniknout. Pojďme se na ně podívat.

Jak se zde žije

Chcete-li získat základní náhled do sociálního prostředí své firmy uděláte nejlépe, když uděláte to, co dělá každý správný správce – to jest, udržujete-li kontakt se zaměstnanci. Můžete tak poznat, co si myslí, co pro ně firma znamená a zda ji důvěřují. Můžete to však poznat až po určité době. Jednorázový „výlet“ například do provozu vede většinou jen ke zvyšování stresu (pozor! Kontrola!), který bývá nevyhnutelně spojen s nárazovým růstem výkonu, ale současně s poklesem kvality práce.
Velmi dobrou cestou k zjištění nálad mezi pracovníky může být získání informátora, který patří mezi ně a současně poskytuje informace o stavu věcí managementu. Je však potřeba si uvědomit riziko, že takový informátor může velmi rychle ztratit důvěru spolupracovníků a stát se pro ně žalobníčkem případně kariéristou (běžně se pro něj používá jiné označení - pozn. aut.).
Existují však i možnosti řízeného, a přitom neutrálního zjišťování některých faktorů sociálního prostředí, například anonymní dotazníky měřící spokojenost lidí na pracovišti, či ankety o nejoblíbenějšího kolegu (zjišťují neformální autority a outsidery, avšak mohou stigmatizovat) nebo řízené rozhovory. Možností je pochopitelně více.

Analýza – a co s ní?

Sociální prostředí organizace, tak jak bylo definováno v otázkách položených na začátku tohoto textu je možné analyzovat, a to prostředky kvantitativní a kvalitativní sociologie. Pro identifikaci neformálních autorit a vztahů se používá metoda zvaná sociometrie, pocity zaměstnanců a atmosféru firmy lze odvodit z dat získaných osobními rozhovory s pracovníky. Jedná se o kvalifikovanou práci. K ní je vhodné přistoupit, ukazují-li zjištění získaná samotným managementem, že se sociálním prostředím není vše v pořádku. Výstupem takových analýz jsou sociotechnická doporučení směřující k úpravám do firemní kultury, případně k cíleným individuálním zásahům v případě akutních potíží. Cílem je, aby bylo dosaženo stavu kdy se pokud možno:

  • Neformální autority ve firmě překrývají s formálními. Tj. Zaměstnanci věří managementu a nemají tendenci „utíkat“ k nikým nepověřeným vůdcům
  • Zaměstnanci jsou schopni a připraveni za svou firmu bojovat. Ne proto, že jim to bylo přikázáno, ale protože to sami chtějí
  • V případě problémů, krize nebo například hrozby kolapsu firmy se kolem ni zaměstnanci semknou. I když například nejsou prostředky na mzdy, lidé zvýší svůj výkon a efektivitu ve snaze zachránit firmu, než aby od ni utíkali.
  • Lidé mají ze své organizace pozitivní pocit. Jsou rádi, že k ni patří a berou ji jako část své identity.

Dosáhnout všech těchto cílů k naprosté spokojenosti pravděpodobně nelze. Lze se jim však přiblížit. Je dobré začít na tom pracovat v době, kdy problémy ještě nenastaly. Většina kulturních změn se totiž projevuje s časovým zpožděním a nelze je přesně předvídat.

Kontrola sociálního prostředí

Sociální prostředí nelze měřit pomocí jednofaktorových proměnných. Nelze říct, že je dobré třeba z 86%. Skládá se však z jednotlivých proměnných, které lze převést do snadno srozumitelné podoby. Ty je také možné sledovat v čase a postihnout jejich vývoj. Díky tomu je možné zjistit, zda se například důvěra zaměstnanců ve vedení zlepšila. Tento parametr pak můžeme vztáhnout k efektivitě práce a výkonu firmy, ale také třeba k chybovosti lidského faktoru, který sociální prostředí ovlivňuje nejvíce. Proces měření a zlepšování sociálního prostředí organizace tak lze sledovat, měřit a evaluovat, i když v menší míře, než třeba hrubý výkon.

Závěr - Pěstování

Sledování a řízení sociálního prostředí je běh na dlouhou trať. Je to však běh, který se vyplatí. Jak za „normálních okolností“ tak – a to hlavně – v situaci problémů či krize. Teprve tehdy se totiž ukáže, co organizace pro své lidi doopravdy znamená.

Vojtěch Bednář

Diskuze k článku

Obor

Metoda

Norma

Poradci

Myšlenky poradce

„Subjektivita je jedním z největších zabijáků úspěšných kampaní.“ více >>

Radka Hošková Radka Hošková

Pokud marketingový pracovník přemýšlí, co by se líbilo jemu, jak by reagoval na dané sdělení on, posílá svoji kampaň do záhuby. Cílová skupina, ke které marketér hovoří, je většinou naprosto jiná, než je on sám.

Kvóty auditu
Mapa procesů
Koš - barva neshoda?
Diskriminace ISO
Formální strategie